Mesurer la responsabilité sociétale d'une organisation sportive : par où commencer, et avec quels outils
Une organisation sportive qui s'engage, pour la sauvegarde, l'inclusion, l'environnement ou son territoire, finit toujours par se poser la même question : que produit tout cela, et comment le savoir ? La mesure de la responsabilité sociétale a beaucoup progressé ces dernières années, et les chiffres existent, en Belgique comme ailleurs. Cet article présente les trois façons de mesurer, avec leurs résultats, puis détaille celle qui convient le mieux à un club, une ligue ou une fédération qui débute : l'enquête auprès de ses parties prenantes. Il s'appuie sur une expérience concrète menée en fédération nationale, et il s'accompagne d'un modèle d'enquête à télécharger.
Sommaire
1. Pourquoi mesurer
Mesurer sert d'abord à l'organisation elle-même. Une démarche de responsabilité sociétale mobilise du temps, des bénévoles et de l'argent ; savoir ce qu'elle produit permet de concentrer les efforts là où ils comptent et d'arrêter ce qui ne fonctionne pas. Mesurer sert ensuite à convaincre : les communes, les fondations et les sponsors financent volontiers des projets dont les effets se décrivent et se chiffrent, comme nous l'expliquons dans notre article sur le sponsoring à impact. Mesurer devient enfin une exigence : les licences de l'UEFA imposent aux clubs un responsable durabilité, une stratégie et cinq politiques (égalité et inclusion, antiracisme, protection des enfants et des jeunes, sport pour toutes les capacités, environnement), et plus de cinq cents clubs européens sont déjà engagés dans cette démarche. Les fédérations d'autres disciplines suivent le mouvement.
2. Trois façons de mesurer, et ce que chacune apporte
La valeur sociale monétisée
La première approche traduit en euros ce que le sport apporte à la société. Le modèle SROI développé par l'UEFA avec l'Organisation mondiale de la santé a été appliqué à la Belgique en 2021 : le sport amateur y génère, pour une seule discipline, environ 2,1 milliards d'euros de valeur par an, soit près de 5 300 euros par pratiquant. Le bien-être mental en représente près de la moitié, la contribution sociale 580 millions (dont 460 millions de travail bénévole) et les économies de santé 41 millions, avec par exemple dix mille cas de diabète évités. En Angleterre, Sport England publie chaque année la valeur sociale du sport de proximité : 122,9 milliards de livres pour 2023-2024, et 4,38 livres de retour pour chaque livre investie, calculés à partir d'une grande enquête nationale de participation, de la valeur du bien-être et de la prévention de quatorze maladies.
Ces chiffres sont précieux pour parler aux pouvoirs publics, et une commune peut s'en servir pour estimer la valeur de son propre tissu sportif. Ils mesurent toutefois le sport en général ; ils disent peu de ce qu'une organisation produit en plus grâce à sa démarche de responsabilité sociétale.
L'impact des programmes
La deuxième approche suit les résultats obtenus auprès des participants d'un programme. En Angleterre, les 72 clubs de l'English Football League mesurent depuis 2019 l'impact de leurs fondations avec une méthode commune et une plateforme de données partagée : pour la saison 2021-2022, 865 millions de livres de valeur sociale, 840 000 participants, 580 000 heures de sessions et 6 744 partenariats, avec des effets attribués à la santé physique, au bien-être mental, à l'éducation et à l'emploi. Laureus Sport for Good suit de la même manière plus de 324 000 participants dans ses programmes en 2025, dont 58 % de filles et de femmes. Cette approche demande des indicateurs définis à l'avance et un recueil régulier, souvent par questionnaire avant et après l'action. C'est celle que décrit notre article sur le socio-sport, et que le canevas de projet socio-sportif permet de mettre en place.
La perception des parties prenantes
La troisième approche interroge les personnes qui vivent l'organisation au quotidien, membres, parents, bénévoles, encadrants, employés, partenaires, sur ce qu'elles connaissent, perçoivent et attendent de son engagement. La recherche a validé des échelles de mesure en trois dimensions, sociale, environnementale et économique, faites d'affirmations que le répondant note de un à cinq, du type « le club s'efforce de soutenir des causes sociales » ou « le club participe à des actions environnementales ». Une étude menée en 2024 auprès de 250 membres d'un club de tennis montre que la responsabilité sociétale perçue explique près d'un quart de la confiance des membres envers leur club, que les actions environnementales ont l'effet le plus marqué, et que cette perception agit sur la fidélité des membres uniquement à travers la confiance qu'elle crée. D'autres travaux observent le même mécanisme chez les supporters de clubs professionnels et chez les riverains d'événements sportifs.
Cette troisième approche est celle que nous recommandons à toute organisation qui débute. Elle coûte peu, elle se réalise en interne, elle donne des résultats en quelques semaines, et elle révèle des choses que les deux autres ne voient pas.
3. L'enquête auprès des parties prenantes : ce qu'elle révèle
Au sein d'une fédération nationale, à la fin d'un cycle stratégique de quatre ans consacré à la responsabilité sociétale, une enquête d'impact a été menée auprès de 616 répondants, avec un système de pondération garantissant une représentation équilibrée des différentes parties prenantes, et complétée par des entretiens semi-directifs avec des employés et des partenaires. L'objectif était triple : évaluer les initiatives en cours, identifier les axes d'amélioration et comprendre la perception interne et externe de la stratégie. L'ensemble s'inscrivait dans une démarche alignée sur les Objectifs de développement durable des Nations unies, sur les politiques de responsabilité sociétale de l'UEFA et sur les standards du Global Reporting Initiative, qui servaient de base commune pour analyser la contribution de la fédération et en rendre compte.
Les résultats ont d'abord montré que la notoriété des initiatives variait fortement d'un pilier à l'autre, un seul étant réellement connu du plus grand nombre. Les répondants ont souligné l'importance des actions en matière de sauvegarde, d'accessibilité et d'environnement, tout en insistant sur le besoin d'une communication plus claire, plus visible et plus structurée. Et surtout, la stratégie elle-même, en tant qu'identité globale, restait peu connue : les personnes appréciaient les actions sans les relier à une démarche d'ensemble.
L'enquête avait aussi une seconde fonction : comparer les perceptions entre le début et la fin du cycle stratégique, sur les mêmes affirmations, notées de un à cinq.
| Impacts externes (ensemble des répondants) | Début du cycle | Fin du cycle |
|---|---|---|
| La fédération a une image plus durable | 3,36 | 3,01 |
| La fédération collabore plus étroitement avec des organisations spécialisées dans la durabilité | 3,43 | 2,94 |
| La fédération est une organisation inspirante qui montre la voie sur les aspects sociaux et environnementaux du sport | 3,36 | 3,18 |
| Impacts internes (employés et management) | Début du cycle | Fin du cycle |
|---|---|---|
| J'ai davantage de connaissances sur la durabilité dans le sport | 3,30 | 3,54 |
| Dans mes activités quotidiennes, je réfléchis et j'agis davantage en faveur du développement durable | 3,59 | 3,86 |
| J'ose poser des questions à mes collègues, partenaires et fournisseurs sur la durabilité | 3,46 | 3,40 |
La lecture de ces deux tableaux est la leçon centrale de l'exercice. À l'intérieur de l'organisation, quatre ans de travail ont porté leurs fruits : les collaborateurs se disent mieux informés et agissent davantage au quotidien, signe que la sensibilisation interne a fonctionné. À l'extérieur, les perceptions ont reculé sur les trois affirmations, alors même que les actions s'étaient multipliées. Autrement dit, la fédération avait fait plus, et se faisait moins voir. La conclusion s'est imposée d'elle-même : la communication externe sur les actions sociales et environnementales devenait la priorité du cycle suivant, avec un plan de communication transversal chargé de créer une compréhension partagée, de porter les messages clés et d'inspirer des changements de comportement. L'enquête sera reconduite à la fin du cycle suivant, avec les mêmes affirmations, pour mesurer l'évolution.
Ce qu'il faut en retenir. Une enquête de perception mesure deux choses distinctes, et c'est l'écart entre les deux qui est instructif : ce que les gens savent de votre démarche, et ce qu'ils en pensent lorsqu'ils la connaissent. Une action appréciée mais inconnue appelle de la communication ; une action connue mais critiquée appelle une correction ; une attente exprimée que rien ne couvre appelle un développement. Et poser les mêmes questions au début et à la fin d'un cycle transforme l'enquête en véritable instrument de pilotage : c'est la comparaison dans le temps qui révèle ce qui progresse et ce qui recule.
4. Construire votre enquête en cinq étapes
Étape 1 : choisir les parties prenantes
Listez les groupes qui comptent pour votre organisation et décidez lesquels vous interrogez : les sportifs (et leurs parents pour les mineurs), les encadrants et les bénévoles, le personnel, les partenaires et sponsors, les clubs affiliés pour une fédération, la commune et les associations voisines. Chaque groupe recevra le même questionnaire, avec une question de profil qui permettra ensuite de comparer les réponses. Prévoyez, pour une dizaine de personnes clés, un entretien d'une demi-heure en complément : les entretiens donnent le pourquoi que les chiffres ne disent pas.
Étape 2 : définir ce que vous voulez apprendre
Une bonne enquête tient en cinq blocs : la connaissance de la démarche (le répondant sait-il qu'elle existe, par quel canal en a-t-il entendu parler), la perception de chaque axe d'engagement (sauvegarde et environnement sûr, inclusion et diversité, environnement, ancrage local et solidarité, gouvernance et transparence), les attentes et priorités pour l'avenir, la confiance et l'attachement à l'organisation, les préférences de communication et, si vous prévoyez de répéter l'enquête, quelques affirmations d'évolution posées à l'identique à chaque édition. Trois questions ouvertes en fin de questionnaire recueillent ce que la grille n'a pas prévu.
Étape 3 : rédiger
Formulez des affirmations courtes, à noter de un (pas du tout d'accord) à cinq (tout à fait d'accord), avec une option « je ne sais pas » : cette option est essentielle, puisqu'elle mesure précisément la notoriété. Visez vingt-cinq à trente-cinq affirmations, soit huit à dix minutes de réponse. Testez le questionnaire auprès de trois ou quatre personnes avant de l'envoyer, et corrigez tout ce qui les a fait hésiter.
Étape 4 : diffuser
Garantissez l'anonymat et dites-le clairement. Diffusez par les canaux que chaque groupe utilise réellement (lettre d'information, groupes de messagerie, réunion de parents, courriel aux partenaires), pendant trois à quatre semaines, avec deux relances. Un taux de réponse de 15 à 25 % est courant pour une enquête large ; il monte nettement lorsque les entraîneurs ou les responsables de club relaient personnellement la demande.
Étape 5 : analyser
Pour chaque affirmation, calculez la part de « je ne sais pas » (la notoriété) et la note moyenne des personnes qui ont répondu (la perception). Comparez les groupes entre eux : les parents et les bénévoles perçoivent rarement les mêmes choses que le personnel. Classez ensuite les attentes exprimées par fréquence. Cette analyse tient sur quelques pages et se présente en une réunion.
5. Lire les résultats et passer à l'action
La lecture la plus utile croise deux questions pour chaque action ou chaque axe : est-il connu, et est-il apprécié ? Ce croisement donne quatre situations, et chacune appelle une réponse différente.
Connu et apprécié : c'est votre socle. Valorisez-le dans votre communication et vos dossiers de financement, et mesurez-le chaque année pour vérifier qu'il tient.
Apprécié mais peu connu : c'est la situation la plus fréquente, et la moins coûteuse à corriger. Une communication ciblée, régulière et incarnée fait plus qu'un nouveau projet.
Connu mais critiqué : écoutez les entretiens et les questions ouvertes, corrigez l'action ou expliquez ses limites. Ignorer ce quadrant coûte de la confiance.
Attendu mais absent : ce sont vos priorités de développement pour l'année suivante, à inscrire dans le plan d'action avec des indicateurs.
Les résultats alimentent ensuite le plan d'action et le rapport annuel de votre organisation. Notre article sur le reporting de durabilité montre comment intégrer ces données dans un compte rendu lisible, et l'enquête, répétée chaque année ou tous les deux ans, devient votre principal indicateur de progression : la notoriété qui monte et la perception qui se maintient sont les deux signes d'une démarche qui prend.
6. Le modèle d'enquête à télécharger
Pour vous éviter de partir d'une page blanche, nous mettons à disposition un modèle d'enquête d'impact et de perception (Word, à adapter) construit sur les échelles validées et sur l'expérience décrite plus haut. Il contient le questionnaire complet (profil, connaissance de la démarche, perception par axe, attentes, confiance, communication, questions ouvertes), un bloc d'affirmations à répéter d'un cycle à l'autre, un guide d'entretien semi-directif pour compléter l'enquête, et une grille d'analyse pour classer vos résultats dans les quatre situations ci-dessus. Il se transpose facilement dans un formulaire en ligne.
Mesurer la responsabilité sociétale d'une organisation sportive commence par une question simple posée aux bonnes personnes : que savez-vous de ce que nous faisons, et qu'attendez-vous de nous ? Les réponses valent souvent plus qu'un long rapport.
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